木村 和彦さん（株式会社 友美） | この人から学ぶ成功の秘訣 TBMG

理美容師の働く環境を整え、活躍させ、独立させることが最大の使命

ディーラー兼メーカーで働いていたが39歳のときに一念発起して仙台で株式会社友美を設立した木村和彦さん。スタッフを独立させることを軸にスタッフ数・店舗数を拡大させ、現在、直営店7店舗、グループ会社42店舗、スタッフ総数300人超の企業に成長させました。理美容師ではない木村さんがどのようにしてスタッフをまとめ、事業を成功へと導いたのか、そのヒントをお聞きしました。

理美容師の働く環境を整え、理美容業界に貢献するべく起業を決意

39歳で独立し、サロン経営をスタートさせたのはなぜですか。

東京の美容ディーラー兼メーカーでサロン営業を担当していた僕は、どんどん成長して店舗展開を拡大していくサロン、反対に衰退していくサロン、その両方を間近に見て多くのことを学びました。どんな人がお店を大きくしているのかを知り、また、お店を大きくすることは多くの雇用を生んで理美容業界に貢献できることだと気づいたのもこの頃です。

当時の理美容業界はまだ古い体質が残っており、労働時間が長く給料も安い、そんな働き方が理美容師さんたちに歓迎されていないことを強く感じていました。僕はもっと理美容師さんたちの働く環境を良くすれば自然と人が集まり、さらにモチベーションも上がって活躍できるのではないかと思ったんです。モチベーションが上がれば熱意を持って技術の習得に励んだり、お客様満足の高い接客ができたりしてサロンが繁栄し、多店舗展開ができます。

僕はもともと理美容師ではないので自分が技術を通じて教えていくことはできません。ただ、理美容業界に18年身を置き、取引先サロンの会議に参加するなどサロンの成長に貢献しようとずっと努力してきましたから、その経験を生かして起業し、サロン経営をやってみようと思いました。僕はマネージャーとしてスタッフが働きやすい環境を整え、頑張ったスタッフに対してどう高い給料を払えるかを一番に考えていました。

独立ありきのサロン運営を目指し、給料を高く設定してスタッフを募集

サロン経営でまず初めに着手したことは何ですか。

最初から決めていたことは、直営店をある程度の数まで増やしたらスタッフを独立させることです。

独立できる能力がある人は何十人に1人ですから、まず直営店のスタッフを100人規模に拡大してから独立する人を輩出しようと考えました。縁あって仙台のサロンを居抜きで買い取った僕はまず、お客様とスタッフを増やすことに奔走しました。

限られた予算の中でときにはフロントも担当しながら、朝から晩までサロンのビルの前でチラシを配り続けた結果、面白いようにお客様が来店してくださったんです。

また、スタッフの給料を平均的な仙台エリアのサロンより約3割高く設定して募集したところ人材を確保することにも成功し、5〜6人でスタートしたそのお店は半年後には10人、1年後には18人になりました。

当時まだ確立されていなかった固定給＋歩合の仕組みをつくったんですが、最初はその仕組みそのものが信用されませんでした。

ところが、条件の金額に達したので約束通り給料を上げた女性スタッフが誕生。

それを見た他のスタッフたちも、頑張ったら頑張った分だけ本当に給料がもらえるんだと心に火がつき、次々に条件の金額をクリアしていきました。

おかげでサロンにも良い結果をもたらしてくれました。

多くのスタッフが自分を支えてくれ、3年後に独立するスタッフを輩出

スタッフが増えた結果、どんな効果がありましたか。

スタッフを独立させるためだけではなく、僕の給料を稼ぐためにも早めにスタッフ規模を拡大させる必要がありました。

僕自身には技術売上がありませんから、マネージメントを全部担うとしてもスタッフの技術売上から自分の給料を捻出しなければなりません。10人のスタッフから捻出するより、100人のスタッフから捻出したほうが1人当たりの負担が減ります。

前述の通り、友美は給料が他サロンより高いこともあってどんどん転職してくる人が増え、ときには「スタッフを引っ張るな！」と言って他のサロン経営者の方から怒鳴られたこともありました。でも引っ張ったわけではないんです。みんなやりがいを求めて来てくれたのです。

スタート直後から利益が順調に出たこともあって直営店が4店舗に増え、起業から3年後には独立するスタッフが表れました。その後も平均すると年に3店舗のペースで出店し、多いときには1年に8店舗オープンさせながら独立を希望するスタッフを育て、もう大丈夫と思ったら分社化して店を譲るということを繰り返し、今に至っています。

独立希望者に利益を出す体制を学ばせ、3年以内に分社化して送り出す

独立を希望するスタッフにはどのようなサポートをしているのですか。

基本的には直営店として出店して、まず友美が運営をしつつ本人にマネージメントをしっかり身に付けさせます。順調に推移したら独立・分社化に向けて自分の会社名を考えてもらうのですが、そもそも店舗名は独立させる前提でそのスタッフが決めます。

つまり、ある意味、一切お金を払わずに独立できるシステムです。

友美としては独立希望スタッフがスタートから必ず３年を目途に独立させるようにしており、１年半くらいで独立できる人もいますが、3年経ってもきちんと利益を出せる体制にできていない場合は独立させません。独立希望スタッフを経営者として「育成支援」するのが友美の考え方です。

僕は当初から独立する人を30人輩出しようと思って起業しました。なぜなら、当時の一般的な会社の定年にあたる60歳で店舗を売却し、美容業界から引退しようと考えていたからです。

自分の元で育った人たちが会社を離れ、自分たちで店舗を運営できるようになってほしいというのが僕の基本理念でした。ずっと頼られても年齢的にもすべてを支え続けるのは難しいですから、独立できる人はどんどん離れていっていいよと。

ですから、ロイヤリティにしても、独立から5年が過ぎれば段階的に下げていきました。また、独立するスタッフが店舗の名前や料金体系を自分で決める事ができ、さらに独立から最短で７年が経過したら経営者個人の希望で友美グループから離れてもいいことにしています。

とはいえ、優良テナントの契約や材料の仕入れ、経理面などにおいてグループにいたほうがメリットも多く、そこは各経営者の判断にゆだねています。

そして、独立したら少なくとも3店舗は出店しましょうというルールを設けています。それはオーナースタイリストとして3店舗くらいの管理ができなければ会社が強くならないという考えに基づいています。

当初から社会保険に加入し、海外研修や作品撮りにも力を注ぐ

福利厚生やモチベーションアップのためにどんなことをしてきましたか。

理美容師さんの働く環境を良くすることが起業時の大きな目標でしたから、スタッフが10人くらいになった時点ですぐに社会保険に加入しました（当時は任意加入で未加入のサロンも多かった）。

会社が大きくなってから急に加入すると負担が激増して大変になることは営業マン時代にわかっていましたからね。また、技術向上とモチベーションアップを兼ねて、10人ほどのスタッフを年に2回、ロンドン研修に連れて行きました。

しかし、次第に「友美は待遇は良いけれど、とにかく忙しくて大変だ」というイメージが先行し、新卒の子がなかなか集まらないことに直面し始めました。そこで起業から7〜8年後、コンテストに出場して結果を出すことに力を入れ始めたんです。

すると大きな大会で賞を獲るスタッフが出始めました。『Dual Care True』（取材店舗）のアートディレクターである富士くん（富士哲哉さん）もその1人です。

次第に地元の専門学校などと一緒にショーをやったりするようになり、それをきっかけに新卒の子も入ってくれるようになりました。

富士くんのような作品撮りの上手い先輩たちがいると下の子が引っ張られ、みんなうまくなってきたと感じています。コンテストに励むことはリクルートはもちろん、技術の引き出しの幅を増やすことにも役立っているのではないでしょうか。

ママスタッフサロンや海外勤務など、幅広い選択肢を用意

スタッフそれぞれのキャリアプランをどう整えていますか。

友美では10年以上前からママスタッフだけが勤務する日曜祝日は休み、17時で閉店する店舗があり、みな生き生きと働いています。

通常店舗ですと先に自分だけ帰ることに気兼ねしてしまいがちですが、全員17時で帰るのでその心配がありません。現在、郊外に4店舗展開していますがママさんを中心に集客ができています。ちなみに産休・育休からの復帰率は約95％です。

友美はベースの給料が高く、福利厚生もしっかりしており、独立支援や海外研修、コンテストやヘアショー、ママスタッフサロンなど、スタッフそれぞれの夢や希望を叶えられるキャリアプランがたくさんあります。

給料が高いことがモチベーションの1つになることはもちろんですが、それだけでなく、「誇り」「やりがい」「夢」を持つことがとても大切です。

2005年にはニューヨークに出店して海外志向のあるスタッフに任せてみました。すっかり現地になじみ、永住権を取得して今も責任者として頑張ってくれています。

分社化したグループ店舗は友美の方向性から大きく外れない範囲ではありますが料金体制も異なり、内装も客層もみんな違います。それぞれの自主性や希望をしっかり汲み取り、自分のやりたいことが叶う会社にできたのはないかと感じています。

友美の基本技術を軸に、分社化した各会社で行う

教育についてはどのようなシステムで行っていますか。

僕は相談役を経て70歳を機に引退し、今は息子が継いでいますが、息子も理美容師ではないこともあり、近年は数多く出店し続けるというより直営店の運営とグループ会社の運営サポート、及び分社化の推進に軸足を置いています。

20年ほど前から友美の教育は『PEEK-A-BOO』さんにお願いしていて、毎年講師の方に来ていただいているのですが、分社化すると各会社で行う教育が中心になります。

もちろん、友美としてキャッチする情報やツールなどはグループ全体で共有できるのですが、細かい教育となると全部同じにはできないのです。

その流れもあり、直営店は前述のママスタッフサロンやネイル、アイラッシュなど仕組み的に友美でできる範囲に絞っています。

以前は新卒で入ると６カ月間、店舗に２日だけ出勤し、あとはずっとスタジオ研修で朝から晩までみっちり教えていたのですが、上達が早い反面、実践が伴わず・・・・・。

今は６カ月間集中トレーニングは行わず、「PEEK-A-BOO」のベーシックカットを軸に各店舗で練習を重ねています。

お客様よりも何よりも「経営者の考え方」が一番大切

起業から31年間、ブレずに貫いているモットーを教えてください。

よく、「何よりお客様が一番だ」と言う方がいますが、僕はそうは思いません。お客様は最後でいいと思っています。決してお客様をないがしろにしているわけではなく、お客様を最大限の技術とサービスで施術させていただくのは当たり前のことで、その前にあるべきは「経営者の考え方」だと思うんです。

まず経営者がどういう思いでお店を運営しているのかがしっかりあり、次にスタッフが経営者の考えを理解しているのか、どういう気持ちで仕事をしているのか、お客様をどう考えているのかがあり、そして確かな技術があり、最後にお客様があるんです。理美容師に確かな技術とサービス（品質）が備わっていれば、お客様は必ず喜んでくれるはずです。逆にお客様を一番に持ってくると、経営者がどんな考え方でお店を運営しているのか、スタッフがどんな心持ちでお客様に接しているのかが確立されず、その状態でお客様のことを言っても意味がありません。

また、単に技術のレベルアップをするだけでなく、スタッフ1人ひとりが今いる環境や人との出会いに感謝し、理美容師としてどうあるべきか、どうすれば自分たちの給料を上げていけるか、どうすれば自分は成長できるのかをしっかり考えることが重要です。それをこれまでずっと店長会議で言い続けてきました。

お客様から支持されることはもちろん、「あなたみたいになりたい」という後輩をどれだけつくれるかが大事なのです。

これは頭ではわかっていてもなかなか本気になってできることではありません。実際に行動して成長した人もたくさんいますが、人を育てるということは本当に難しいものだと感じています。

人材確保が困難な今、大型サロンから中小規模への切り替えが必要

今、現在、友美さんの課題だと思うことは何ですか。

友美のコーポレートスローガンは「ともに、美しく」です。「ともに」は「共に」でもあり「友に」でもあります。

近年は業務委託やシェアサロンが増え、さらに1人もしくは夫婦や友人など2人で独立するケース（個人独立）が急増し、理美容業界は大きく変化しつつあります。しかし、友美ではそのような個人独立は推奨していません。スタッフを複数抱え、みんなで成長するための独立支援を守り続けています。

しかしながら世の中は刻々と変化しています。大手企業や公務員であっても途中で退職する人、日本から飛び出し海外で働きたいという考えを持つ若者が多いと聞きます。理美容師でも海外に行こうとしている人がたくさんいるのではないでしょうか。

安定的な人材確保が難しくなった今、100坪クラスの店舗は時代に合わないと感じています。うちも最近、120坪の店舗を移転して50坪にしました。

今の若者はガッツがあり、超アグレッシブに挑戦していく人たちがいる一方で、どちらかというとあまり働きたくない、でもお金はほしいという人、その二極化が加速しています。ひと昔前はみんな同じ方向を向いていたのですが、そうもいかない世の中になりました。少しおおげさかもしれませんが、日本全体が先行き不安な雰囲気に包まれているような気がしています。

不器用なので、理美容業以外には手を出さないと決めていた

多角経営を考えたことはありませんでしたか。

これまで飲食店やバー、スポーツジム、保育園など、理美容業以外のビジネスのお話をいくつかいただいたことがありますが、全部お断りしました。不器用なので理美容業以外やらない、そう決めていたんです。

もし飲食店のビジネスがうまくいったら、理美容業のビジネスがダメになると思います。「飲食店の売上が伸びているんだから、君たちも頑張りなさい」と僕が言ったら、理美容師さんたちはやる気をなくしますよね。なので理美容業以外のビジネスには一切手を出しませんでした。

また、人よりちょっと早くやり始めてうまく回らず、会社の体力を鑑みて勇気ある撤退をしたものの、数年後にその業態が他社さんでうまくいっている、ということがたびたびありました。「次、これが来る！」という感覚はあるのですが、早すぎたんですね（笑）。

他にも、東京に2回出店したものの撤退したり、ニューヨークの他シンガポールやロンドン、シドニー、バンコクなどへの出店を考えたこともあったのですが、現地に行ってくれる人がなかなか見つけられず、さらに国の法律が変わって出店が難しくなって断念したり。31年も経つといろいろなことがありました。

面白くて成長できる、それが友美の強み

教育型サロンとして、今後どうあるべきとお考えですか。

僕は理美容業界に入って50年近く経ちますが、昔は本家の大手サロンから暖簾分けしてもらい、個人独立する形がほとんどでした。その後時代が変わり、理美容師ブームが訪れ、大型サロンが生まれました。

しかし、理美容業は相変わらず労働生産性が低いにもかかわらず国の定める最低賃金は上がり、家賃も跳ね上がり、サロン運営は非常に難しい局面を迎えています。高い給料を払えないサロンには人が集まらなくなるでしょう。

個人独立も増えていますが、1人で独立するのが不安だ、それなりの設備の中で独立してリスクを負いたくないというニーズに応えるべく、進化型の業務委託サロンやシェアサロンが増えてくるのではないでしょうか。この流れを止めることはできない気がしています。

そうなった場合、友美のような教育型サロンは、そのようなサロンと比べて何がメリットなのか？ということをしっかり確立しないと生き残れません。

単純に手っ取り早く稼ぐには教育型サロンは不向きです。しかし、友美にいるといろいろ面白いことがある、自分が成長できる環境がある、など、プラスαの付加価値があります。僕はシェアサロンにも手を出しません。それをやってしまうと会社の形態がくずれてしまいます。スタッフの働き方が全く違うんです。1人の経営者の頭を2つの方向で働かせることはできないと思います。

友美に入社し、いい意味で人生が変わったのであればうれしい

今後の展望と、31年間を振り返ってみてのご感想をお聞かせください。

教育型サロンは苦境に立たされていますから、とにかく高い給料を払っていかなければなりません。そのためには技術売上だけでなく、物販に力を入れる必要があると考えています。友美は今、ECサイトに注力しており、これは夜中でも売上が上げられるので売上の新たな柱になっています。こういう新たな柱を何本つくれるかが今後の課題です。

また、これからは理容と美容のダブルライセンスが鍵になってくると思います。近年「メンズ美容」を謳うサロンが増えていますが、仙台では昨年あたりから理容師免許を取得する人が少しずつ増えていて、バーバー人気が高まっています。今後、大いに伸びてくるのではないかと期待しています。友美にもダブルライセンスを持つスタッフが何人もいますから、どう展開していくか考えているところです。

創業から31年経ち、一番多いときでグループ店舗総数が80数店舗にまで拡大したこともありましたが、目標の90店舗には少し足りませんでした。しかし、独立して経営者となったスタッフは30人を超え、当初の目標を達成できました。

独立をメインにやっている理美容の会社は全国的に見ても少ないと思いますが、これまで独立した人たちのほとんどが長きにわたって理美容業で生計を立て、経営者として成功していることを考えると、それなりに理美容業界に貢献できたのかなと思っています。

友美に入社したことでいい意味で人生が変わり、自分の思い描いた人生が送れているのであれば、僕にとっても本当に良かったなと思います。

シリーズ：この人から学ぶ、成功の秘訣「TBMG」